Classificação das principais dificuldades enfrenta

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 200
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Classificação das principais dificuldades enfrentad
as pelas pequenas e
médias empresas (PMEs)
Alfredo Iarozinski Neto (PPGEPS – PUCPR / UTFPR) –
alfredo.neto@pucpr.br
Itamir Caciatori Junior (PPGEPS – PUCPR) – itamircj
@gmail.com
Resumo
Dentre os portes de empresas afetadas pelas mudança
s conjunturais, a classe das Pequenas e
Médias Empresas (PMEs) é a que se mostra mais despr
eparada para as alterações que
ocorrem no ambiente de mercado. Baseado nessa afirm
ação, o presente trabalho pretende
apresentar, com base em trabalhos sobre o tema, as
principais dificuldades dessas empresas
e classificá-las segundo dimensões específicas. Des
sa forma, constata-se que o despreparo
gerencial e a falta de recursos são os principais f
atores que motivam as altas taxas de
mortalidade dessas empresas.
Palavras-chave: Pequenas e Médias Empresas, Gestão,
Empreendedorismo.
1. Introdução
O mercado brasileiro é caracterizado pela presença
de empresários empreendedores, que
buscam obter êxito em suas investidas em um ambient
e permeado de complexidade. Devido
ao alto grau de dinamismo presente no atual cenário
econômico, as alterações no ambiente
podem atingir as empresas de forma diferenciada de
acordo com o seu porte, além de gerarem
um aumento da competitividade.
As micro, pequenas e médias empresas, classificadas
no presente trabalho apenas como
PMEs, sentem de maneira mais rápida e estão menos e
struturadas para reagirem a esses
impactos, diferenciam-se das grandes empresas em vá
rios aspectos, não podendo ser tratadas
da mesma forma (WALSH E WHITE, 1981; RESNIK, 1990).
As dificuldades que afetam as
PMEs podem ser enquadradas nas categorias mais dive
rsas como gestão, ambiente, governo,
empreendedorismo, recursos humanos, tecnologia da i
nformação (TI) e produção (SAMMUT,
2001; IBGE, 2003; CHÉR, 1990, TAVARES, 2000; MARTEN
S E FREITAS, 2002 e
SEBRAE, 2003).
Apesar de acreditarem ser uma tarefa fácil, apenas
pequena parte dos empreendedores
brasileiros logram êxito em suas investidas como ge
stores
.
O Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), através de suas
pesquisas sobre as taxas de
mortalidade dessas empresas, revela que a falta de
experiência e a carência de orientação
técnica especializada enquadram-se como algumas das
dificuldades enfrentadas pelas PMEs.
Dessa forma, o presente artigo pretende identificar
alguns problemas enfrentados pelas PMEs
e dividi-los em segundo setores ou contextos, denom
inados no presente trabalho como
dimensões.
2. Características gerais das PMEs
Devido ao fato de possuírem um tamanho reduzido e d
iferenciarem-se das grandes empresas,
as PMEs possuem características gerais que devem se
r destacadas.
Um desses fatores é demonstrado no estudo realizado
pelo IBGE (2003) onde, de acordo com
as pesquisas relacionadas ao setor, as PMEs servem
como um “colchão” amortecedor do
desemprego no País. As características gerais dessa
s empresas são a baixa intensidade de
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capital, forte presença de proprietários sócios e m
embros da família empregados como mão de
obra, poder decisório centralizado, estreito víncul
o entre os proprietários e as empresas e
baixo investimento em inovações tecnológicas.
Para Walsh e White (1981), as PMEs possuem as segui
ntes características:
a)
Devido ao nº de concorrentes, a diminuição dos preç
os é um dos principais caminhos
utilizados para aumento das vendas;
b)
O salário dos proprietários representa uma fração m
uito maior das vendas do que o
percentual representado pelas grandes companhias;
c)
As forças externas tendem a ter um impacto mais for
te nos pequenos negócios do que nos
grandes.
O tema principal relatado pelos autores é que os pr
oprietários e gestores de pequenos
negócios devem ter uma visão e princípios diferente
s dos usualmente utilizados pelas grandes
companhias, onde “uma afirmação existente entre os
gestores é a de que os pequenos
empresários devem utilizar essencialmente os mesmos
princípios gerenciais que as grandes
empresas, mas em uma escala menor”(WALSH E WHITE, 1
981 p.18). Os autores enfatizam
essa afirmação porque existe a noção de que as pequ
enas companhias são muito semelhantes
às grandes empresas, exceto pelos menores volumes d
e vendas, capitais menores e número
reduzido de funcionários.
Um fator a ser destacado para a análise das caracte
rísticas das PMEs é a proposta de
classificação baseada em um modelo de concepção org
anizacional, exposta por Migliato e
Escrivão Filho (2004). Segundo os autores, um model
o que evidencie os diversos aspectos
que compõem e envolvem uma organização, fundamentad
o nas teorias administrativas,
possibilitaria a identificação de um conjunto de ca
racterísticas gerais relacionadas tanto aos
componentes internos da organização quanto ao ambie
nte no qual ela está inserida.
Os autores determinam também que o uso de um modelo
organizacional sistêmico possibilita
visualizar as inter-relações e interdependências ex
istentes entre as especificidades das PMEs
demonstradas abaixo:
a)
Ambientais: a dimensão ambiental pode ser divida em
macroambiente e ambiente setorial.
O primeiro refere-se às forças políticas, econômica
s, sociais, legais e tecnológicas e o
segundo refere-se à estrutura de mercado na qual a
empresa e seus concorrentes estão
inseridos e às estruturas nas quais atuam seus forn
ecedores e compradores.
b)
Estruturais: referem-se ao modo como as atividades
nas PMEs são divididas, organizadas
e coordenadas;
c)
Estratégicas: indicam a forma como se desenvolve o
processo de elaboração de estratégias
nas PMEs, divididas em estratégia como plano, padrã
o, posição ou perspectiva;
d)
Especificidades tecnológicas: referem-se à maneira
como essas empresas adquirem,
produzem e utilizam tecnologia em seus processos;
e)
Especificidades decisionais: as especificidades dec
isionais da pequena empresa indicam
como os componentes do processo decisório, abaixo r
elacionados, desenvolvem-se nestas
empresas:
f)
Especificidades comportamentais: indicam se os pequ
enos empresários tendem a ser
empreendedores ou operadores de negócios, o que aux
ilia na compreensão de seu
comportamento.
Dentre as características das PMEs levantadas por C
hér (1990), ocupam lugar de destaque a
significativa contribuição na geração do produto na
cional, absorção de mão-de-obra,
flexibilidade locacional e composição majoritária d
e capital nacional.
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Além disso, essas empresas desempenham atividades q
ue requerem habilidades ou serviços
especializados destinados a atender uma empresa ou
um pequeno grupo de clientes, como
ocorre com a terceirização.
A afirmação de que as pequenas empresas não são ape
nas pequenas grandes empresas
também é difundida por Resnik (1990). Essa diferenc
iação ocorre porque as PMEs possuem
recursos limitados e são vulneráveis a qualquer mud
ança dentro da empresa ou no ambiente
do negócio. Além disso, essas empresas devem se pre
ocupar com a eficiência interna, não
existindo espaço para custos inúteis, arriscados e
infundados, como ocorre às vezes nas
grandes empresas.
Sobre a importância econômica relativa das pequenas
empresas, Longenecker, Moore e Petty
(1998) relatam que o simples fato de inúmeras empre
sas pequenas aparecerem em cada setor
não diz muito sobre sua importância relativa, já qu
e elas poderiam ser meramente uma
minúscula parte em alguns setores. Os autores demon
stram que, com base no critério que
toma por base o teto de 100 funcionários para carac
terizar uma pequena empresa, nos Estados
Unidos a participação de empregos desse segmento é
de 35% do total.
4. Fatores de sucesso e fracasso para as PMEs
Fatores como o empreendedorismo, desconhecimento de
técnicas de administração e falta de
recursos financeiros são alguns dos motivos levam a
s PMEs a apresentarem as maiores taxas
de mortalidade no Brasil, conforme estudo do SEBRAE
(2003). A pesquisa foi baseada em
dados cadastrais das juntas comerciais estaduais e
é um importante instrumento para os
formuladores de políticas públicas no planejamento
de ações e programas de apoio às PMEs.
O relatório inicialmente destaca os fatores de suce
sso apontados pelos empresários, dividido
em três grupos. O primeiro grupo, das habilidades g
erenciais, contém duas categorias,
relacionadas ao conhecimento de mercado e da estrat
égia de vendas. Outro grupo é o da
capacidade empreendedora, que contém elementos como
criatividade, aproveitamento das
oportunidades, perseverança e liderança. Por último
, a logística operacional contém critérios
como a escolha de um bom administrador, uso de capi
tal próprio, reinvestimento dos lucros
na empresa e acesso a novas tecnologias. A tabela 1
mostra a taxa de mortalidade das micro e
pequenas empresas por região e no Brasil.
Regiões
Ano de Constituição
Sudeste Sul Nordeste Norte Centro Oeste
Brasil
2002 48,9 52,9
46,7 47,5 49,4 49,4
2001 56,7 60,1
53,4 51,6 54,6 56,4
2000 61,1 58,9
62,7 53,4 53,9 59,9
Fonte: SEBRAE (2003)
Tabela 1 - Taxa de mortalidade por Região e Brasil
(2000-2002) %
Segundo a pesquisa, as causas da alta morta
lidade das empresas no Brasil estão
fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falha
s gerenciais na condução dos negócios,
seguida de causas econômicas conjunturais e tributa
ção. As falhas gerenciais, por sua vez,
podem ser relacionadas à falta de planejamento na a
bertura do negócio, levando o empresário
a não avaliar de forma correta dados importantes pa
ra o sucesso do empreendimento, como a
existência de concorrência nas proximidades do pont
o escolhido e a presença potencial de
consumidores.
A pesquisa indicou também que os empresários denota
m grande importância à falta de crédito
para as operações de suas empresas já que são exigi
das, na maior parte dos casos, garantias
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reais por parte dos bancos e das agências de foment
o.
Alguns elementos destacados por Chér (1990) como mo
tivo das altas taxas de mortalidade
das PMEs são a falta de conhecimento acerca dos ins
trumentos de administração geral,
recursos humanos, administração da produção e de or
ientação técnica especializada.
A taxa de fracasso das pequenas empresas nos EUA é
estimada em 55% nos primeiros cinco
anos de existência, conforme Ryan, Eckert e Ray (19
96). Essa classificação baseia-se no
censo empresarial americano e é um pouco distinta d
a classificação de mortalidade utilizada
no Brasil. Fatores como mudança de endereço e alter
ações de contrato social podem ser
consideradas como fatores de mortalidade pelas esta
tísticas daquele país.
Para Resnik (1990), a boa administração e a capacid
ade de entender, dirigir e controlar a
empresa baseia-se na atenção crítica do proprietári
o-gerente aos poucos fatores decisivos
responsáveis pelo sucesso e sobrevivência da empres
a. O autor acredita que essa
administração eficiente pode ser apreendida mesmo a
ntes que empresa fique presa nos erros
básicos que causam o fracasso das PMEs.
Com base em pesquisas realizadas na França, o traba
lho de Sammut (2001) buscou os
principais fatores de sucesso e de fracasso citados
na literatura, agrupando-os segundo
determinadas dimensões como empreendedorismo, ambie
nte, recursos financeiros e
organização. Os fatores de sucesso expostos pelo au
tor são descritos na tabela 2:
Dimensão Fatores chave de sucesso
Parentes empreendedores
Experiência
Capacidade de aprendizagem
Controle da situação
Tarefas bem definidas
Empreendedorismo
Gestão eficaz do tempo
Estudo de mercado
Estabilidade dos funcionários
Gestão eficaz da informação
Desenvolvimento de pesquisas em parceria
Ambiente
Atividades
Penetração agressiva no mercado
Assunção de risco moderado
Recursos financeiros
Obtenção de capital suficiente
Especialização dos funcionários
Organização
Delegação e participação na tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Sammut (2001)
Tabela 2 - Fatores de sucesso para as PMEs
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Dentre os fatores que aumentam a mortalidade das pe
quenas empresas, a tabela 3 destaca
alguns dos principais:
Dimensão
Fatores-chave
Falta de experiência
Falta de competências
Falta de motivação
Empreendedorismo
Formação insuficiente
Nicho estratégico impróprio
Diversificação insuficiente da clientela
Estratégia de distribuição falha
Dificuldade para atrair clientes
Ambiente
Atividades
Linha de produtos pouco diversificada
Capital próprio insuficiente
Recursos financeiros
Crise de liquidez
Equipe ineficaz
Falta de espírito de equipe
Organização
Falta de coesão
Fonte: Adaptado de Sammut (2001)
Tabela 3 - Fatores que favorecem a mortalidade das
pequenas empresas
O estudo do autor foi baseado em uma cronologia de
problemas encontrados por diferentes
empresas francesas desde o início de suas atividade
s. Para isso, foi realizada uma pesquisa de
campo em doze pequenas empresas que tinham de um an
o e meio a sete anos de fundação,
inseridas nos setores agroalimentar e de fabricação
de instrumentos médicos.
A pesquisa realizada por Deitos (2002) divulga os f
atores de sucesso que as PMEs
entrevistadas destacaram frente aos concorrentes. A
satisfação dos clientes vem em primeiro
lugar, com 94% das respostas, seguida pela qualific
ação dos recursos humanos e pelo acesso a
matérias primas e componentes. Quanto às dificuldad
es encontradas pela autora, encontram-
se a falta de recursos financeiros, problemas de ge
renciamento, carga tributária elevada, infra
estrutura e recessão econômica.
5. Dificuldades encontradas pelas PMEs
O levantamento das dificuldades das PMEs foi efetua
do com base na literatura disponível
sobre o assunto. Após o levantamento dos problemas,
buscou-se efetuar a sua divisão
conforme a dimensão em que eles se enquadram. Os pr
incipais trabalhos utilizados para a
divisão das dimensões foram o de Sammut (2001) e Mi
gliato e Escrivão Filho (2004). O
resultado dessa divisão é um conjunto de problemas
segregado em oito dimensões diferentes,
demonstrada na tabela 4:
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Dimensão
Problema
Autor
Falhas gerenciais
Sebrae (2003)
Nicho estratégico impróprio
Diversificação insuficiente da clientela
Estratégia de distribuição falha
Dificuldade para atrair clientes
Linha de produtos pouco diversificada
Falta de comunicação
Sammut (2001)
Problemas de gerenciamento
Baixa presença em mercados internacionais
Deitos (2002)
Administração familiar
Poder decisório centralizado
IBGE (2003)
Diminuição dos preços para aumentar as vendas
Baixas perspectivas de crescimento
Walsh e White (1981)
Gestão
Carência de orientação técnica especializada
Chér (1990)
Causas econômicas conjunturais
Sebrae (2003)
Infra estrutura falha
Recessão econômica
Dificuldades de acesso à fontes de informação exter
na
Deitos (2002)
Pressão das forças externas
Ambiente
Ambiente competitivo volátil
Walsh e White (1981)
Tributação
Sebrae (2003)
Governo
Carga tributária elevada
Deitos (2002)
Falta de planejamento na abertura do negócio
Sebrae (2003)
Falta de experiência
Falta de competências
Falta de motivação
Formação Insuficiente
Sammut (2001)
Poucas possibilidades de alterações na estrutura de
custos
Resnik (1990)
Empreendedorismo
Falta de conhecimento acerca dos instrumentos de ad
ministração geral
Chér (1990)
Falta de crédito para as operações
Sebrae (2003)
Capital próprio insuficiente
Crise de liquidez
Sammut (2001)
Falta de recursos financeiros
Escassez de recursos
Dificuldade de acesso ao capital de risco
Dependência de crédito bancário
Deitos (2002)
Baixa intensidade de capital
IBGE (2003)
Pobreza de recursos
Restrições de recursos financeiros
Walsh e White (1981)
Finanças
Recursos limitados
Resnik (1990)
Equipe ineficaz
Falta de espírito de equipe
Falta de coesão
Sammut (2001)
Escassez de pessoal altamente qualificado
Deitos (2002)
Falta de pessoal treinado
Walsh e White (1981)
Falta de conhecimento dos recursos humanos
Chér (1990)
Recursos humanos
Poucas empresas com pessoal capacitado para trabalh
ar com TI
Martens (2001)
Baixo investimento em inovações tecnonógicas
IBGE (2003)
Utilização de sistemas de TI fragmentados e desenvo
lvidos por diferentes empresas
Nogueira, Pessoa e Albuquerque
(2000)
Altos custos de novas TI
Não conseguir tirar o máximo proveito da ferramenta
Martens e Freitas (2002)
Altos custos de novas TI
Baixo nível de aproveitamento
Tempo exigido para a empresa se tornar eficiente co
m as novas TI
Martens (2001)
Tecnologia da
informação
Baixo aproveitamento da internet
Sebrae (2003)
Falta de integração da internet com o processo prod
utivo
Problemas da área de PCP com a área de manutenção
Falta de integração do sistema MRP com os outros si
stemas existentes
Não cumprimento dos prazos de entrega
Interferências do controle de qualidade na produção
Variedade de itens produzidos
Produção
Previsão de venda efetuada sem critérios técnicos
Tavares (2000)
Fonte: Elaboração própria
Tabela 4 - Principais dificuldades encontradas pela
s PMEs
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6. Conclusões
O estudo mais aprofundado das PMEs demonstra que es
sa categoria de empresas reúne
diversos fatores característicos de empresas novas
e que não possuem um planejamento
prévio. Esses fatores levam a um grande número de d
ificuldades, principalmente aquelas
relacionadas aos aspectos financeiros, de gestão, r
ecursos humanos e de TI, o que culmina na
curta sobrevivência de parte dessas empresas.
Alguns problemas que ocorrem também dizem respeito
à falta de preparo para os impactos
externos, como aqueles que ocorrem no ambiente ou q
ue são influenciados pelo governo.
É necessário também destacar que as PMEs não podem
ser tratadas de forma idêntica as
grandes empresas, que já possuem preparo e conhecim
ento de instrumentos de administração
e estão estabelecidas de forma que as alterações do
ambiente não possuam um impacto com a
mesma velocidade que acarreta nas PMES.
A divisão das dificuldades em dimensões foi um crit
ério adotado para a sistematização dos
problemas das PMEs. Essa divisão levou em considera
ção dimensões exploradas por autores
como Sammut (2001) e Migliato e Escrivão Filho (200
4).
No decorrer do presente trabalho, foi observado que
a dimensão ambiente é a que tem maior
influência sobre os problemas enfrentados pelas PME
s. Isso decorre do fato dessas empresas
possuírem poucos instrumentos de proteção e não est
arem sempre preparadas para eventos
como as pressões externas e a competitividade globa
lizada.
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Data de Publicação: 23/09/2014